套路滿滿的1號(hào)店帶你玩轉(zhuǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”

    電子商務(wù)的誕生顛覆了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系，其本質(zhì)就是縮減非增值環(huán)節(jié)，利用高效的IT技術(shù)為支撐，形成既能快速響應(yīng)，又能規(guī)模效應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。

    可從實(shí)際過程中看，現(xiàn)階段電子商務(wù)模式還未達(dá)到以上的理想程度，這也正是以下案例中，1號(hào)店通過不斷努力來(lái)改變其中存在的問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈模式。

管理與優(yōu)化

    1 SLC方案

    SLC是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)前端物流的整合（即供應(yīng)商到1號(hào)店物流中心），由1號(hào)店協(xié)助管理，第三方提供操作，將供應(yīng)商庫(kù)存管理納入1號(hào)店庫(kù)存管理體系的服務(wù)。

    從電子商務(wù)的發(fā)展速度來(lái)看，盡管1號(hào)店目前已經(jīng)擁有將近40萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，但是，商品的不斷增加，使得現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)根本無(wú)法滿足日益增長(zhǎng)的SKU和銷售量，而SLC方案就是基于這種背景產(chǎn)生的。

套路滿滿的1號(hào)店帶你玩轉(zhuǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”SLC的物流模式

    SLC實(shí)質(zhì)的效果等于把大量的供應(yīng)商集中到1號(hào)店物流中心附近，這種改造可以達(dá)到如下目的：

    （1）提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。1號(hào)店通過SLC模式拉近了供應(yīng)商和1號(hào)店倉(cāng)庫(kù)的距離，實(shí)質(zhì)上就是拉近了供應(yīng)商和消費(fèi)端的距離，這樣就可以利用較低的庫(kù)存儲(chǔ)備量，即較少的安全庫(kù)存，從供應(yīng)鏈的核心指標(biāo)來(lái)看，就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

    （2）從本質(zhì)上優(yōu)化合作模式，提高收貨效率。SLC利用第三方的角色，扮演了類似支付寶的角色，從庫(kù)存驗(yàn)收上為1號(hào)店形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。而SLC和1號(hào)店的合作實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化效應(yīng)。如以前1號(hào)店需要面對(duì)多家供應(yīng)商，在SLC模式下，1號(hào)店只需要和SLC進(jìn)行貨物交接。但同樣達(dá)到了多品類入庫(kù)的目的。

    （3）提升庫(kù)存保障能力，減少脫銷的沖擊。供應(yīng)商圍繞在消費(fèi)端附近的另一個(gè)有點(diǎn)就是快速響應(yīng)；電商零售業(yè)普遍會(huì)不定期形成促銷活動(dòng)，喚起消費(fèi)者的關(guān)注。這樣其實(shí)很容易造成脫銷或者高庫(kù)存。SLC的存在能使供應(yīng)商和1號(hào)店建立快速響應(yīng)的溝通渠道。

    2 托盤共用體系

    托盤公用項(xiàng)目（又稱帶板運(yùn)輸項(xiàng)目）是指1號(hào)店與托盤供應(yīng)商以及上游供應(yīng)商聯(lián)合，優(yōu)化作業(yè)模式，采取托盤共用的模式。當(dāng)供應(yīng)商送貨時(shí)，可直接將商品和托盤一同交接給下游，實(shí)現(xiàn)上下游標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，可提高90%的效率，降低50%的貨品破損。

套路滿滿的1號(hào)店帶你玩轉(zhuǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”托盤共用體系的運(yùn)作模式

    1號(hào)店通過實(shí)踐托盤共用體系，對(duì)供應(yīng)商提供了如下價(jià)值：

    （1）預(yù)約時(shí)間：托盤共用體系形成后，裝卸貨速度大幅加快，效率可提高90%以上；隨之帶來(lái)的是有限卸貨垛口作業(yè)壓力被大大緩解。然而，占用時(shí)間減少，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，往往會(huì)有更多的時(shí)間可以選擇，安排更為靈活。

    （2）綠色通道：在收貨通道安排上，對(duì)于帶板運(yùn)輸貨物給予優(yōu)先，加快車輛的周轉(zhuǎn)！這也是1號(hào)店為推進(jìn)托盤共用體系所做的“政策性”引導(dǎo)。

    （3）搬運(yùn)工具：1號(hào)店同時(shí)為帶板運(yùn)輸貨物提供搬運(yùn)工具，供應(yīng)商可以利用有限的人力（一般自行攜帶員工即可）；而如果是散貨運(yùn)輸，供應(yīng)商需要在物流中心租用臨時(shí)勞工，該模式的試用降低供應(yīng)商卸貨成本。

    （4）驗(yàn)貨方式：對(duì)于帶板運(yùn)輸貨物采取更加信任的方式，其中一個(gè)重要的方面就是托盤運(yùn)輸可以有效保障貨物的完整性，減少破損。通過托盤共用中的機(jī)械化操作，可有利于保護(hù)產(chǎn)品，有效實(shí)現(xiàn)降低貨損，減少產(chǎn)品丟失；并且加快收貨的速度，為供應(yīng)商節(jié)省時(shí)間，創(chuàng)造價(jià)值。

    當(dāng)然，1號(hào)店也在其中獲得了益處，例如：資源利用率的提高（裝卸平臺(tái)），人力成本的節(jié)約（減少收貨作業(yè)人員等）。

    3 一起送方案

    一起送是1號(hào)店又一個(gè)較為前端的物流整合而形成的方案。對(duì)照托盤體系項(xiàng)目來(lái)看，托盤一般是指在某個(gè)供應(yīng)商合作形成，一起送則突破了這種界限，將難以形成規(guī)模的供應(yīng)商集中起來(lái)，1號(hào)店負(fù)責(zé)采購(gòu)或推薦一批具有可靠質(zhì)量的物流商，來(lái)做集中貨物的工作，并運(yùn)輸?shù)?號(hào)店物流中心。

    1號(hào)店通過一起送模式取得了如下成果：

    （1）1號(hào)店和供應(yīng)商的溝通成本：1號(hào)店通過自身強(qiáng)大的系統(tǒng)研發(fā)平臺(tái)，專門設(shè)計(jì)了與之匹配的SP系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過將線下資源數(shù)據(jù)化，形成了供應(yīng)商/物流商與1號(hào)店的實(shí)時(shí)反饋，并且這種反饋機(jī)制一般由系統(tǒng)完成，完全不需要人工干預(yù)，從而能做到科學(xué)與精準(zhǔn)。

    （2）對(duì)采購(gòu)訂單的實(shí)時(shí)狀態(tài)反饋：供應(yīng)商沒有系統(tǒng)查詢自身發(fā)出訂單的作業(yè)進(jìn)度，同時(shí)，1號(hào)店也無(wú)法知道供應(yīng)商是否及時(shí)響應(yīng)了采購(gòu)訂單。1號(hào)店每天有大量的采購(gòu)單發(fā)出，靠人工監(jiān)控訂單的執(zhí)行情況基本是不可能的。在SP平臺(tái)上，這些信息都可以隨時(shí)更新，并提供給決策人員查詢。

    （3）送貨和倉(cāng)庫(kù)預(yù)約的矛盾化解：在該模式未形成前，供應(yīng)商預(yù)約送貨時(shí)間都是線下人工管理，供應(yīng)商不愿意學(xué)習(xí)登陸1號(hào)店的SP系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)提前不知道物流商送貨以及他們要送達(dá)的貨物量，或者需要依靠物流商郵件后才能知道貨物的具體物流信息，因此物流商經(jīng)常在固定預(yù)約時(shí)間內(nèi)無(wú)法預(yù)約到合適的送貨請(qǐng)求，而1號(hào)店無(wú)法判斷預(yù)約的條件。如供應(yīng)商預(yù)約半天時(shí)間是否合理。

    （4）規(guī)模效應(yīng)形成：對(duì)于直送1號(hào)店但規(guī)模不大的供應(yīng)商而言，通過將貨物移交物流商處理，物流商可以提供上門提貨服務(wù)，這類供應(yīng)商可以減少運(yùn)輸資源的持有，降低固定成本壓力。另外，供應(yīng)商還能減少和1號(hào)店預(yù)約，送貨，排隊(duì)等煩惱，以此形成規(guī)模效應(yīng)。

4 Cross Docking Logistics 系統(tǒng)

    Cross Docking Logistics 物流系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱“CDL”）因沃爾瑪而出名，作為一種先進(jìn)的物流配送戰(zhàn)略和運(yùn)作模式，其在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已獲得成功應(yīng)用。與其他配送戰(zhàn)略相比，CDL物流配送戰(zhàn)略可以在時(shí)間、空間、成本上獲得利益。

    實(shí)質(zhì)上，CDL物流是在收貨和發(fā)貨之間直接地運(yùn)送商品，取消了商品儲(chǔ)存和選擇的步驟。在發(fā)貨區(qū)域，商品經(jīng)過一個(gè)傳送帶直接流向每個(gè)拖車；在收貨區(qū)域，產(chǎn)品從卡車上直接移到CDL物流傳送系統(tǒng)。

    目前，1號(hào)店采用的CDL模式為終點(diǎn)站型，即根據(jù)即將離開的運(yùn)貨卡車對(duì)訂單進(jìn)行分類和合并。這種類型的CDL物流要求從兩個(gè)或多個(gè)制造商或分銷商收到的訂單能夠同時(shí)發(fā)送到另外一個(gè)地點(diǎn)；其特點(diǎn)是對(duì)到貨的時(shí)間和欲發(fā)送的指定地點(diǎn)有嚴(yán)格要求；其核心優(yōu)勢(shì)是，供應(yīng)商送來(lái)的貨品不經(jīng)過入庫(kù)，直接送往發(fā)貨區(qū)域或送至目的地的車輛上。

成效與分析

    通過SLC、托盤公用、一起送、CDL等供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式的實(shí)施，1號(hào)店在以下方面取得了重大成效：

    （1）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率大幅提升，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯下降，從原先的48天下降到18天；而SLC的庫(kù)存一般僅保持9天，對(duì)1號(hào)店的資金流也有很大貢獻(xiàn)。

    （2）倉(cāng)儲(chǔ)缺貨率：缺貨率下降，從原先的16%下降到8%，Top商品的缺貨率從原先的9%下降到了3%。

    （3）平均送貨時(shí)間：供應(yīng)商平均送貨時(shí)間明顯縮短，普通供應(yīng)商的平均送貨時(shí)間約為6天；SLC送貨則為6小時(shí)；

    （4）裝卸搬運(yùn)效率：裝卸貨速度加快，以一個(gè)12.5米廂式卡車為例，散貨運(yùn)輸時(shí)裝卸時(shí)間約為3-4小時(shí)，托盤共用后裝卸時(shí)間約為20-30分鐘，裝卸效率提高90%以上。

    （5）物流運(yùn)作成本：倉(cāng)庫(kù)上架和揀貨成本下降，CDL模式省去了需調(diào)撥到外地的貨物的上架后，又揀貨的人工成本。

經(jīng)驗(yàn)與借鑒

    1 合作性計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）

    CPFR通過一系列合作伙伴認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，制定共同的銷售和運(yùn)作計(jì)劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高了計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效減少了事后性修補(bǔ)帶來(lái)的高成本。

    簡(jiǎn)單地說，1號(hào)店希望通過一些措施和供應(yīng)商制定共同的商務(wù)計(jì)劃，從而共同對(duì)市場(chǎng)的需求進(jìn)行一些預(yù)測(cè)，從中識(shí)別銷售預(yù)測(cè)中的例外事件。

    1號(hào)店處于電子商務(wù)高速發(fā)展的環(huán)境中，促銷是經(jīng)營(yíng)過程中比較常見的商業(yè)行為，促銷很容易帶來(lái)不必要的供需錯(cuò)亂。

套路滿滿的1號(hào)店帶你玩轉(zhuǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”電商促銷的供需關(guān)系

    1號(hào)店需要和供應(yīng)商建立高效的協(xié)作通道，從商務(wù)計(jì)劃開始，將促銷活動(dòng)信息及時(shí)向上游輸送，爭(zhēng)取完成規(guī)律性的商業(yè)活動(dòng)，同時(shí)對(duì)例外情況能和供應(yīng)商同時(shí)分享信息。1號(hào)店通過建立SP系統(tǒng)和供應(yīng)商在線信息共通，目前有5000多供應(yīng)商參與該平臺(tái)，下一步將更加完善系統(tǒng)的功能。

    另外，在1號(hào)店業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)下，區(qū)域的多級(jí)庫(kù)存矛盾也逐漸凸顯。1號(hào)店的目標(biāo)是前置倉(cāng)庫(kù)貨物滿足80%訂單，20%需要靠大倉(cāng)（上海、廣州、北京）共享解決。但是，由于需求波動(dòng)會(huì)造成較大比例訂單拆分，而很多供應(yīng)商不具備全國(guó)送貨的能力，這就造成了1號(hào)店?duì)I運(yùn)成本提高。這也是需要和供應(yīng)商協(xié)同，利用先進(jìn)供應(yīng)鏈策略去解決的。

    2 大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈

    由“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代帶來(lái)的環(huán)境特征是高度的不確定性，目前，1號(hào)店既要面臨不確定的市場(chǎng)，又要提供最好的客戶體驗(yàn)，這就對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了深度挑戰(zhàn)。

    目前，1號(hào)店擁有40萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，可以提供300萬(wàn)SKU供約7000萬(wàn)用戶選擇。1號(hào)店的供應(yīng)鏈工作人員需要對(duì)這些商品的采購(gòu)、庫(kù)存、零售、送貨、退貨等等進(jìn)行管理，這每件看似獨(dú)立的事件又在內(nèi)部有很多關(guān)聯(lián)因素，這對(duì)1號(hào)店的供應(yīng)鏈人員提出巨大的挑戰(zhàn)：

    （1）挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)大而雜，供應(yīng)鏈人員很難分辨海量數(shù)據(jù)的重要性排序。管理人員會(huì)擁有很多的報(bào)表，如質(zhì)量數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)愈加精細(xì)管理，就會(huì)收集越多的數(shù)據(jù)；最后造成大量、復(fù)雜數(shù)據(jù)中，失去焦點(diǎn)，甚至忽略重點(diǎn)、舍本逐末。

    （2）挑戰(zhàn)二：由于供應(yīng)鏈本身的復(fù)雜性，工作人員面對(duì)的數(shù)據(jù)基本是從局部獲得；很難得出決策信息。管理人員往往從某些點(diǎn)或者局部取得了數(shù)據(jù)，但很難得到結(jié)論，例如效率要和成本綜合看，自己的效率要和同行對(duì)比才能看出優(yōu)劣。

    （3）挑戰(zhàn)三：數(shù)據(jù)沒有有效的對(duì)比分析，工作人員無(wú)法決策是否要有專門的行動(dòng)以應(yīng)對(duì)。例如，對(duì)1號(hào)店來(lái)講，有些數(shù)據(jù)是合理的，有些是暫時(shí)的，同時(shí)；有可能是采取行動(dòng)馬上見效的，如我們發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)存貨有一定比例的高庫(kù)齡商品，如果能知道這個(gè)比例已經(jīng)大大超過歷史水平，就說明需要采取行動(dòng)。

    面對(duì)這些挑戰(zhàn)，以及每天形成的海量供應(yīng)鏈相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從流程時(shí)效的，到作業(yè)成本，到質(zhì)量描述，又包括了不同的作業(yè)單位。1號(hào)店將以大數(shù)據(jù)的思維去驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈創(chuàng)造高績(jī)效。為此，1號(hào)店成立了專門的供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，這個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)的主要目標(biāo)是：

    （1）第一：把供應(yīng)鏈的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行萃取、組合；從視覺上圖形化，讓管理人員快速、并作出正確的決策。

    （2）第二：利用大數(shù)據(jù)相關(guān)性思維挖掘供應(yīng)鏈各因素之間的管理關(guān)系，每個(gè)變量的值和相關(guān)變量的相關(guān)情況，給決策者全面的、系統(tǒng)的思維。

    （3）第三：利用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，對(duì)供應(yīng)鏈活動(dòng)的戰(zhàn)情實(shí)時(shí)可視反饋，及時(shí)控制正在糟糕的活動(dòng)繼續(xù)發(fā)展。

    （4）第四：綜合評(píng)估供應(yīng)鏈改善過程中所實(shí)時(shí)的策略，數(shù)據(jù)說話，導(dǎo)向下一步提高（如圖所示）。

圖1 實(shí)施策略

來(lái)源：巨靈鳥 歡迎分享本文