前段時間，我收到一封email，是一個企業(yè)流程團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人給我發(fā)來的，他的信中充滿了困惑，不知道流程工作如何真正做出價值。
金老師：
我到一家制造企業(yè)，已經(jīng)有八個月的時間。從最初的信心百倍、干勁十足到今日的力不從心、拖延抱怨，似乎很快進(jìn)入了一個惡性循環(huán)的怪圈。
在這家企業(yè)，老板非常重視流程管理，希望建立扁平化的組織、流程化的團(tuán)隊，各種大大小小、他寄予較高期望的事情都會交給流程部門去牽頭或是推動，流程部門老大在公司也比較有威望。流程部門建立一年以來，做了許許多多包括流程優(yōu)化項目、流程優(yōu)化任務(wù)在內(nèi)的各種管理改善工作，但是卻收效甚微。
公司的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)工作非常繁忙，但是在老板的大力推動下，各個部門的管理者也都盡力完成各種管理改進(jìn)、流程優(yōu)化工作。但是大部分工作卻都是虎頭蛇尾，耗費較大精力建立的流程、制度或處理機(jī)制，一到啟動實施時就“洋相百出”，或者說還沒開始執(zhí)行就已經(jīng)夭折，因為根本就沒有幾個人會按照新的流程去操作。監(jiān)控、檢查，流程部門跟在屁股后面牟足勁兒的催，就是不見效果。沒效果大家就開始推崇罰款制度，但是問題也并未見多大改善。
原本我是懷著一腔抱負(fù)準(zhǔn)備有所成就的，但這八個月的日子回想起來，并沒有實現(xiàn)原來深入了解業(yè)務(wù)、把流程管理工作做到落到實處的期望！
最近我在思考問題出在哪里？流程管理的價值究竟如何體現(xiàn)？如何保證管理優(yōu)化落地見效？
Jenny 2014年7月21日
看完這封郵件，我思考了一會，回復(fù)了郵件。
Jenny，您好！
因為很多細(xì)節(jié)我不是很了解，所以，我先根據(jù)您提供的信息做初步判斷并給出我的建議。
首先，你們公司的老板對流程工作的支持是足夠的，畢竟一年的時間內(nèi)，在老板指派下已經(jīng)成立了那么多的流程優(yōu)化項目，而且過程中老板也“大力推動”。實際上，“缺乏來自公司高層的支持”往往是80%企業(yè)推動流程工作最終導(dǎo)致失敗的最主要的原因。很慶幸，你們企業(yè)不存在這個問題。
其次，你們流程部門領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)部很有威望，這也是值得慶幸的一件事，很多企業(yè)最終流程工作推動不起來，就是因為流程部門有“雄心壯志”但苦于“角色卑微”干著急。
所以，從以上兩點可以看出，你們企業(yè)開展流程工作的條件算是“得天獨厚”，也就是說，至少在流程的“勢”方面問題不大。
但，為何又“虎頭蛇尾”“洋相百出”“還沒開始執(zhí)行就已經(jīng)夭折”“不見效果”“問題也并未見多大改善”？
我個人判斷主要問題可能在“術(shù)”上，即流程優(yōu)化的方法上。在列舉可能的具體問題前，你可以先問自己幾個問題：
1、那么多流程優(yōu)化項目，你都能準(zhǔn)確說清楚量化的價值嗎？
2、如果能說清楚量化的價值，這些價值是在項目啟動前被各業(yè)務(wù)部門達(dá)成充分共識的嗎？
3、每個項目的優(yōu)化價值、核心問題、大致的優(yōu)化思路、所需資源、潛在風(fēng)險，這幾點在項目正式啟動前，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門有通過研討達(dá)成充分共識嗎？
4、各流程優(yōu)化項目，內(nèi)部都有成立正式的、且業(yè)務(wù)部門牽頭的組織嗎？
如果我的判斷沒錯，我相信以上幾個問題在你們公司很難得到肯定的回答。我以前在企業(yè)成功推行過流程工作，現(xiàn)在在咨詢公司給更多企業(yè)推行流程工作。我的經(jīng)驗是，流程工作的價值首先來自優(yōu)化工作，說白了就是解決了多少業(yè)務(wù)部門的問題。流程優(yōu)化工作價值是否能最終得到體現(xiàn)，重點不在于督促、檢查甚至考核懲罰，而在于二個東西：價值共識及科學(xué)方法；
很多公司常見的工作模式是：老板認(rèn)為一個問題很重要，然后交代給流程部門牽頭搞定。然后流程部門召集相關(guān)部門開會推動，最終因為（1）業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可該問題（2）問題不清晰（3）問題過大沒分解鎖定（4）各部門對問題理解差異大（5）各部門對項目邊界理解不一致（6）各部門對此項目利益訴求不一致（7）沒有量化共識的目標(biāo)（8）沒有正式項目組織（9）流程部門牽頭，最終演變?yōu)椤盎噬喜患碧O(jiān)急”，或流程部門成了“夾心餅”和“傳聲筒”及“擋箭牌”（10）沒有一致的行動計劃（11）業(yè)務(wù)部門忙（12）沒有人真正理解端到端業(yè)務(wù)，各部門“各抒己見”（13）缺少IT等部門的支持（14）缺少階段性向領(lǐng)導(dǎo)匯報及評審 等各種原因，導(dǎo)致大多數(shù)項目“兇多吉少”。
出現(xiàn)這些問題的核心就是因為大家沒有對項目價值達(dá)成充分共識，也沒有科學(xué)的方法來控制項目質(zhì)量和風(fēng)險。
我的建議是：
1、企業(yè)首先要重視流程優(yōu)化項目立項工作。
說通俗一點就是不要輕易地去啟動一個項目，一個項目如果被正式立項，至少滿足幾個條件：
（1）主管領(lǐng)導(dǎo)支持，獲得項目的“勢”；
（2）各業(yè)務(wù)部門對項目的核心要素達(dá)成充分共識，即對核心問題、優(yōu)化思路、各類資源（人/財/IT等）投入、潛在風(fēng)險、優(yōu)化目標(biāo)及價值，沒有基本的共識不要啟動項目；
（3）成立專門的項目小組，指定業(yè)務(wù)部門承擔(dān)項目經(jīng)理并負(fù)責(zé)向領(lǐng)導(dǎo)匯報成果。
2、設(shè)計科學(xué)的流程優(yōu)化方法來確保項目運作質(zhì)量和風(fēng)險。
整個項目運作的過程，應(yīng)該是分階段的，并且設(shè)置幾個里程碑，一定要嚴(yán)格一步步推進(jìn)，而不是一股腦推動。
即只有搞清楚流程現(xiàn)狀問題分析，才能設(shè)計優(yōu)化方案，只有設(shè)計好方案評審?fù)ㄟ^后才能做IT開發(fā)，只有IT開發(fā)完成并完成測試才能做新舊流程切換。
很多企業(yè)流程工作出現(xiàn)問題就是不重視階段劃分，比如我就見到很多失敗的情況（1）最終項目失敗了，仍沒有一個人能真正把流程的端到端真實現(xiàn)狀完整描述清楚；（2）項目夭折了，還沒有真正完成問題分解和聚焦，甚至沒人能真正說出核心本質(zhì)問題是什么；（3）IT開發(fā)完，大家還在討論流程設(shè)計的問題。而且，分階段還有一個好處是，可以設(shè)置一些里程碑評審匯報點，比如流程現(xiàn)狀問題分析匯報、流程優(yōu)化方案設(shè)計匯報、流程優(yōu)化成果匯報等等。
3、流程部門要做好背后的英雄。
我以前在企業(yè)推行流程工作時，我也經(jīng)常會遇到領(lǐng)導(dǎo)交代的問題不清晰不聚焦、業(yè)務(wù)部門繁忙等幾乎所有企業(yè)流程管理團(tuán)隊都會面臨的問題。
首先，我想告訴你的是，面臨這些問題是正常的、常態(tài)的而且是必然的。
或者說，解決這些問題是做好流程工作的前提，流程工作無法回避這些問題，也不能假設(shè)這些問題不存在怎么辦。
我在企業(yè)很好地解決了這些問題，我的兩點心得是：
（1）正確和積極的雙贏心態(tài)。要有“我?guī)椭鷺I(yè)務(wù)部門解決問題，他們獲得價值就會認(rèn)可我工作，我才會被尊重，進(jìn)而獲得職業(yè)成就感和成功”。所以，在企業(yè)流程文化不是非常成熟的環(huán)境下，我會做大量的點對點溝通，通過我與ABCD多個部門的點對點溝通，我理解端到端業(yè)務(wù)+分解和嘗試鎖定本質(zhì)問題+得到初步解決方案+了解各業(yè)務(wù)部門利益價值訴求及分歧點。如果做不到這一點，流程管理團(tuán)隊是很難獲得成功的，因為在大多數(shù)企業(yè)大多數(shù)流程問題，各部門視角所限，就是需要有一個第三方端到端把控業(yè)務(wù)，并且能綜合各部門建議形成整體解決思路方案，并且引導(dǎo)大家從思路一步步走到落地。所以，從這一點上來講，我覺得在企業(yè)做流程管理，要有較強(qiáng)的組織推動及變革能力，而不是簡單的提供流程管理的方法。
（2）多提煉總結(jié)適合企業(yè)的科學(xué)方法。最終通過方法的力量實現(xiàn)流程優(yōu)化工作流程化、模版化，最終實現(xiàn)工作質(zhì)量的有序、可控。
因為你這個問題算是比較典型，所以我也做了較為詳細(xì)的建議，希望對您有所啟發(fā)。
如有其他問題，再交流。
金國華
其實這位企業(yè)的流程管理人員所說的問題，相信在很多企業(yè)的流程管理工作中，都或多或少會出現(xiàn)，希望我的郵件，能給各位讀者帶來幫助和啟發(fā)。
來源：巨靈鳥 歡迎分享本文
